西安电子科技大学信息化推进办公室主任苗启广指出，人工智能正倒逼着高校信息化部门转型升级。长期以来，高校的信息化部门主要承担辅助支撑职能。尽管近年来随着政策推动，其作用愈发重要，但实际定位并未实现根本性的提升。 郑州科技学院的信息化建设与管理中心主任李振峰谈到：在实际的调研和交流中，发现很多高校的信息化部门仍处于处在边缘位置却非常重要的服务部门状态。 深圳职业技术大学的教育技术与信息中心主任范士喜进一步表示：目前信息化部门在学校整体发展战略中仍处于非核心地位。只有当信息中心领导能够参与学校所有重大事务的决策时，才意味着信息化真正成为学校的核心工作之一。 由于地位边缘化，信息化部门在全校范围内的统筹协调能力存在先天不足，推进各项工作常面临诸多障碍。从战略层面看，信息化部门肩负将数字技术革命转化为学校办学实效的重要使命，即实现信息化的“化”，这就要求其具备协调全校资源的权力与地位。然而从功能性角度看，多年来高校信息化部门的工作重心仍侧重于运维保障，强调技术的可用性与易用性，这种功能性与战略性之间的失衡在人工智能时代变得更加突出。 02新形势下的角色定位 哈尔滨理工大学副校长杜军强调，人工智能时代，信息化部门的角色和定位将发生显著变化，承担着学校发展的更大使命。他指出未来高校信息化工作的三大趋势：信息化部门的重要性持续提升；其桥梁纽带作用更加突出；信息化支撑、推动和引领学校高质量发展的使命全面凸显。 复旦大学信息化办公室主任张凯认为，未来信息化部门的角色将更加多元，主要体现在三大转变：从技术支撑者转向技术驱动者；从系统建设者转向能力培育者；从需求执行者转向战略协同者。 总体而言，在当前背景下，高校信息化工作正经历从技术支撑到战略赋能的范式转变。信息化部门需实现多重角色转型：从技术维护者转变为教育创新推动者，从系统建设者转变为数据治理者，从项目执行者转变为生态构建者，从成本中心转变为价值创造中心。 郑州大学信息化办公室主任张子蛟提出，这种转型要求信息化部门必须突破传统技术部门的边界，成为连接教学、科研、管理和服务的枢纽，实现从技术赋能到生态赋能的质变。 实现这一转型需要多方面举措，其中部门级别的提升成为普遍期待。李振峰建议：在部门设置上，应强化其中枢属性和管理职能，考虑提级设立学校数字化战略委员会，作为直属校级单位。同时充实规划决策管理人员，将学校两办的相关职能拆分并入数字化战略委员会，并参照校长办公会建立月度例会制度，梳理现状、列出清单、协调推进信息化工作。 苗启广认为，在高等教育数字化发展的关键阶段，传统单一部门主导的建设模式已难以适应深度数字化转型的需求，亟需推动管理机制从分散运维向集中治理和协同共治转变。他提出三点重要建议：一是加强顶层设计和组织保障，建立由学校主要领导（书记、校长）负责的数字化工作领导与推进机制，强化校内资源的统筹协调与战略协同；二是优化资源配置与投入机制，建立“应用实效导向”的资源分配模式；三是完善创新激励与参与机制，构建覆盖数字化建设全链条的创新激励机制。 03对信息化领导者的能力要求 在众多相关因素中，信息化领导者的领导力受到广泛关注。 苗启广表示，未来教育数字化的核心价值不仅体现在技术应用层面，更在于为构建开放、灵活、个性化的终身学习生态开辟新空间。数字化部门领导者的核心使命是实现技术基因与教育使命的深度融合。他指出在当前发展阶段，数字化部门领导者需要具备四项关键能力：教育战略思维与政策转化能力；技术前瞻力与创新应用能力；技术标准主导和规范制定能力；数据治理能力与安全伦理素养。 从高校信息化的领导机制来看，通常由一名副校长分管信息化工作，信息网络中心主任负责具体实施。作为信息化建设的关键角色，二者职能各有侧重又紧密关联。 杜军表示，在新定位下，分管信息化的校领导应围绕学校总体发展目标，为信息化部门明确工作方向。在执行过程中发挥审定把关作用，确保建设内容符合学校总体目标和发展趋势。同时，校领导还需具备战略眼光，深刻理解信息技术对学校发展的深远影响，并与学校主要领导及各业务部门分管领导紧密合作，形成领导合力，共同推动学校数字化转型。 2014年创办的“中国高校CIO论坛”致力于促进国内高校信息化领导者之间的交流。张凯认为，作为信息化部门主任，既要深入契合学校核心发展战略，又要具备跨部门协同的统筹能力、业务与技术融合的系统思维，以及面对技术试错的决断力。这些要求意味着信息化主任需要具备相应的战略视野和领导力。 04可能发生的新变革 根据教育部2016年《教育信息化“十三五”规划》和2018年《教育信息化2.0行动计划》的要求，各级各类学校应建立由校领导担任首席信息官（CIO）的制度，明确责任部门，全面统筹学校信息化的规划与发展。 CIO制度借鉴自美国高校，通常由既懂技术又懂管理的人员担任，统管学校IT建设。国内业界常认为，高校信息化分管校长和部门负责人共同承担CIO角色。 华南理工大学副CIO、网络安全和信息化领导小组办公室主任陆以勤表示：这种说法较为贴切但不完全准确，主要原因是国内分管信息化的副校长通常负责多个部门，而国外高校CIO的信息化职责更为专注，能够投入更多精力。 目前，“中国高校CIO论坛”设有校长论坛和主任论坛两个分论坛。校长论坛聚焦信息技术对教育变革的宏观议题，主任论坛关注技术在高校中的研究与实践，这种设置也反映了副校长与信息化主任在职能分工上的差异：前者侧重顶层设计，后者侧重具体建设。 然而在大多数高校中，实际情况是：分管校领导对信息化的理解往往有限；信息化只是其众多工作中的一项，甚至可能是最不受重视的一项。因此，他们对信息化的认知意愿不强，更难以制定将信息化与学校发展目标相结合的战略举措，这也是与国外大学CIO机制的重要区别。 总体来看，“分管副校长+主任”的领导配置与深入人心的“信息化是一把手工程”理念并不完全契合。这也解释了为什么在校长具备较强信息化意识的少数高校，信息化建设往往能取得显著成效。值得注意的是，组织创新正受到越来越多的关注。近期发布的《中国智慧教育白皮书》提出“方法重于技术、组织创新重于技术创新”的理念，为理解高校信息化机构变革提供了理论依据。 教育数字化政策与人工智能技术的共同推动，将对传统的高校信息化领导机制产生何种影响？如果现有机制保持不变，应如何优化以支持高校数字化赋能高质量发展的使命？如需变革，又应如何调整以更好地促进大学生态发展？上海交通大学规划发展处张蕾表示：“如何有效改进中国特色的高校信息化机制体制，还有待进一步研究与思考。”
01人工智能推动部门转型